Branchenübergreifende Trends im Prozessmanagement (Teil 2)

Im ersten Teil hatte ich 2 Perspektiven und Trends vorgestellt, die uns in Anfragen, konkreten Auftragsklärungen und Projekten begegnen. Was sind weitere Perspektiven, über die Management- und Organisationsverantwortliche weitere Potenziale für die Unternehmen erschließen?

Perspektive 3: Customer Journey als Startpunkt einer kundenfokussierten Prozessstruktur

customer journey prozessmanagement

Eine Verbesserung aus der Unternehmensperspektive richtet sich oft primär an Effizienzkriterien aus, es geht um Produktivität und Kapazitäten und die Qualität/Effektivität aus der Innensicht. Managementverantwortliche erkennen zunehmend, dass dies für eine nachhaltige Verbesserung nicht mehr ausreicht und beschließen, die Leistungserbringung aus der Kundenperspektive zu beschreiben. Dann handelt es sich bei dem Leistungsprozess im Wesentlichen um einen Entscheidungszyklus, den der Kunde (business to consumer) bzw. ein Entscheiderteam (business to business) auf der Basis identifizierter Bedürfnisse typischerweise durchläuft. Er oder es gewinnt Informationen über Leistungen und mögliche Lieferanten/Partner, tritt in Kontakt und bezieht seine Leistungen idealerweise mit hoher Wahrscheinlichkeit bei dem „richtigen“ Unternehmen – weil es bei den Kunden sehr früh im Entscheidungsprozess präsent ist. Ein solches Denken aus Kundenperspektive erfordert, alle internen Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen und sich zu fragen, welche Leistungen und Prozesse der Kunde wirklich braucht. Eine zentrale Frage ist es, ob wir als Unternehmen die relevanten Kundenkontaktpunkte (sog. Touchpoints ) wirklich im Blick haben und wie wir diese in Hinblick auf ein positives Kundenerlebnis beeinflussen können. Toolseitig wird dieses durch Customer Journey Mapping und die Verknüpfung zu Prozesslandkarten oder Prozessdiagrammen unterstützt, so dass beide Perspektiven in einem Werkzeug konsistent visualisiert, geteilt und weiterentwickelt werden können.

Perspektive 4: Prozessdigitalisierung als Fundament für Prozesssteuerung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle

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Während bei einigen Unternehmen die Digitalisierung ein Element der Verbesserung (Perspektive 2) ist, nutzen andere diese zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle und bauen damit meist auf Perspektive 3 auf. Und beides ist wichtig – es erfordert zwar andere Vorgehensweisen, aber in beiden Fällen eine BPM Toollandschaft, die eine schnelle Digitalisierung der Prozesse unterstützt. Dann kommen Workflow-Engines zum Einsatz, die je nach Anforderungen ein weites Spektrum abdecken: Von der einfachen und schnellen Unterstützung von „Human Workflows“, die bislang nicht oder nur mit hohem Aufwand in vorhandenen (Standard-)Systemen umsetzbar waren, bis hin zu einer technisch tief integrierten, komplexen Automation inklusive der Touchpoints beim Kunden. In weitgehend digitalisierten Prozessen kann dann wiederum Process Mining wertvolle Beiträge leisten, indem es über die Möglichkeiten der Workflowsteuerung einer Engine hinaus die gesamte Prozesskette über alle genutzten Systeme messbar macht.

Perspektive 5: Strategie über Prozesse umsetzen

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Gerade das Top-Management vieler Unternehmen setzt sich seit einiger Zeit mit dem Thema „Digitale Transformation“ auseinander und steigt dann meist über die vierte Perspektive in die Umsetzung ein. Zunehmend wird aber auch das Potenzial erkannt, das gesamte Unternehmensprozessmodell aus der Kundenperspektive weiterzuentwickeln und dafür unmittelbare funktionsübergreifende Verantwortlichkeiten auf einer hohen Führungsebene zu etablieren. Damit greift Prozessmanagement auf allen Ebenen des Geschäftes – vom Geschäftsmodell bis hin zum Einzelprozess.

Abb. 2: Prozessmanagement findet auf allen Ebenen des Geschäftes statt

Die Weiterentwicklung der Führungsrollen und die Benennung strategischer Prozessverantwortlicher (mit den Aufgaben im o.g. linken Brillenglas) sorgt für eine einheitliche und stabile Verantwortlichkeit sowohl für die strategische Maßnahmensteuerung als auch der daraus folgenden strategischen Prozessziele und die Steuerung der operativen Prozessverantwortlichen (Übergang zum rechten Brillenglas).

Im Regelfall wird dazu der Führungsprozess „Strategie weiterentwickeln“ überprüft und die klassische Funktionalstrategie durch die Übersetzung der strategischen Ziele auf das Prozessmodell (z.B. mit einem modifizierten Business Model Canvas und einer prozessorientierten Balanced Scorecard) abgelöst. Die Strategieumsetzung wird dann häufig über die Führungsprozesse „Budgets planen und steuern“, Projektportfolio/Projekte managen“ sowie „Prozesse managen“ beschrieben und realisiert.

Toolseitig können solche Szenarien durch eine Transparenz der Führungsprozesse und eine integrierte Balanced Scorecard einschließlich einer Maßnahmenübersicht zu den Prozessen unterstützt werden.

In unserem Zertifikatsprogramm „Strategische/r Prozessmanager/in (TÜV)“ erlernen Sie, strategische Unternehmensziele über Prozesse erfolgreich umzusetzen.

Wirksame Veränderung als gemeinsame Perspektive

Bei allen Unterschieden in den aktuellen Schwerpunkten besteht zunehmende Einigkeit der Auftraggeber in einem weiteren wichtigen Punkt: Derartige Initiativen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie ein integratives Change-Konzept beinhalten. Auf Basis einer umfassenden Stakeholder-Analyse sorgen ein Beteiligungs-, Kommunikations- und Qualifizierungskonzept für höhere Akzeptanz und deutlich weniger Widerstände. Gemeinsam mit einem Stabilisierungskonzept können sehr gute Voraussetzungen für eine wirksame und nachhaltige Implementierung geschaffen werden. Bei der Erstellung der vorgenannten Konzepte können Systemmodelle für eine ganzheitliche Führung und Gestaltung von Organisationen herangezogen werden, z.B. das BPM&O- Modell. Es unterstützt die Reflexion über den aktuellen Zustand der Organisation und darüber hinaus den Austausch über die Konkretisierung eines zukünftig angestrebten Zielzustandes sowie der notwendigen Umsetzungsplanung – auch unabhängig vom Ziel der Prozessorientierung.

Abb. 3: Die prozessorientierte Organisationsentwicklung kann mit Hilfe des BPM&O-Modells systematisch geplant und umgesetzt werden

Fazit: Mit dem Einnehmen weiterer Perspektiven und einem angemessenen Methoden- und BPM-Tool-Einsatz wächst in der Regel auch die Reife der Prozessorientierung. So können verstärkt strategische Potenziale des Prozessmanagements für das gesamte Unternehmensprozessmodell erschlossen werden.

Wenn Sie Methoden und Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung und des Change Managements erlernen möchten, empfehlen wir Ihnen unser Zertifikatsprogramm „Prozessorientierte/r Organisationsentwickler/in (TÜV)“.

 

Abb. 4: Reifegrade und Nutzen der Prozessorientierung

Diesen Beitrag habe ich als Gastbeitrag für den Marktüberblick der Procedera Kollegen Nick Führer und Christian Düwel (Technische Werkzeuge für Prozessmanagement in Banken, Berlin 2018) geschrieben.

Was sind Ihre Erfahrungen? Halten Sie die Perspektiven für typisch? Ich freue mich auf Ihr Feedback! 

Branchenübergreifende Trends im Prozessmanagement (Teil 1)

Mittlerweile hat es sich herumgesprochen: Prozessmanagement kann mehr als die Prozessdokumentation oder ISO 9001 und weitere Zertifizierungen unterstützen. Ohne Dokumentation ist alles Weitere nichts – aber nicht alles ist Prozessdokumentation! So hat sich bei vielen Unternehmen immerhin ein eher operatives Prozessmanagement durchgesetzt, bei dem die Prozessdurchführung und -steuerung im Vordergrund steht. Was sind weitere Potenziale, die sich Unternehmen mit Prozessorientierung erschließen können?

„Mit dem Zweiten sehen sie besser“ passt als bekannter Werbeslogan auch sehr gut auf das Prozessmanagement. Gemeint ist die strategische Steuerungsperspektive, die das operative Prozessmanagement auf die Erreichung strategischer Unternehmensziele ausrichtet. In der aus vielen Projekten heraus entwickelten „Prozessmanagement-Brille“ der BPM&O ist es das linke „Brillenglas“, das über den Top-down und Bottom-up Mechanismus mit dem rechten operativen Brillenglas verbunden ist. Zusammen haben sie einen stabilen gemeinsamen Rahmen in Form der BPM Governance (Managementprozess, Rollen, Standards/Werkzeuge).

Abb. 1: Strategisches und operatives Prozessmanagement integriert in der „Prozessmanagement-Brille“ – Wie können Prozesse durchgängig gesteuert werden?

Welche Potenziale erschließen sich Management- und Organisations-Verantwortliche aber tatsächlich über eine Verstärkung der Prozessorientierung mit dem Ausrichten von Steuerung, Maßnahmen und Entscheidungen an Prozessen? Impuls hierzu erhalten Sie beispielsweise in dem Zertfikatsprogramm „Strategischer Prozessmanager“ der BPM&O Akademie.

In unseren Anfragen, konkreten Auftragsklärungen und Projekten lassen sich fünf unterschiedliche Perspektiven aufzeigen, die jeweils einen erheblichen Einfluss auf das Vorgehen und die jeweils benötigten BPM Tools haben. Eine Übersicht über verfügbare Tools finden Sie in den BPM Toolmarktmonitoren der BPM&O.

Perspektive 1: Prozessorientierte integrierte Managementsysteme – Governance Risk & Compliance (GRC)

Bei einem dokumentationsbasierten Ansatz liegt es nahe, über die erheblichen Aufwände der Pflege/Weiterentwicklung und den jeweiligen Implementierungs- und Einweisungsaufwand nachzudenken. Noch dazu, da die externe Regulierung in allen Branchen zunimmt und Zertifizierungen als eigenes Geschäftsmodell erfahrungsgemäß nicht weniger werden. Bei einer prozessorientierten Umsetzung wird der aus der Durchführungsperspektive dokumentierte Prozess um die unterschiedlichen Anforderungen angereichert. Spezifische, mitgeltende Dokumente werden mit dem Prozess technisch verknüpft oder integriert. Ebenso wird das Rollenkonzept und die Aufbauorganisation anforderungskonform weiterentwickelt, d.h. vorhandene Rollen werden in ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten angepasst bzw. neue erforderliche Rollen ergänzt. So können Organisations-Verantwortliche Risiken von Inkonsistenzen zwischen den internen Regelwerken deutlich verringern und bereits erhebliche Ressourcen für die Erstellung und Pflege – vor allem aber auch auf der Nutzerseite für Finden, Lesen und Verstehen – einsparen. Weitergehende Potenziale lassen sich über die technische Unterstützung der Prozessfreigaben, der periodischen Aktualisierungsprüfungen, der Kenntnisnahme durch prozessbeteiligte Rollen und der Risikobeurteilungen erschließen. Dazu werden toolseitig integrierte Workflow-Engines oder vorkonfigurierte Governance Workflows benötigt, ebenso wie konfigurierbare Metadaten/Attribute und Schnittstellen zu Rollen-/ Berechtigungsdiensten des Unternehmens. Wenn bereits viele Prozesse automatisiert sind, können Process Mining Komponenten eingesetzt werden, um die digitalen Fußspuren über mehrere Systeme hinweg zu analysieren. Diese Technologie unterstützt damit tiefgehende Compliance Checks auf der Basis realer Fakten, ebenso wie die Eingrenzung von erwünschten Prozessvarianten für die weitere Harmonisierung und Optimierung der Prozesse. Heute stellt die Verfügbarkeit der Daten über hinreichend lange Prozessabschnitte oft noch einen Engpass dar. Der Aufwand für Datenextraktion, Transformation/Zusammenführung und Bereitstellung (meist über sogenannte ETL Komponenten unterstützt) und die Softwarekosten stehen bei einfachen, kurzen Prozessen in keinem Verhältnis zum Nutzen. Das ist vielleicht auch ein Grund, warum viele Process Mining Initiativen im Proof of Concept Stadium verharren.

Perspektive 2: Kontinuierliche Verbesserung und Operational Excellence (OPEX) bzw. Service Excellence

Sobald die Dokumentation nicht mehr primär wegen der formalen Notwendigkeit, sondern wegen der Nützlichkeit für eine kundenorientierte und fehlerfreie Prozessdurchführung weiterentwickelt wird, steht einer kontinuierlichen Verbesserung nur noch die gewählte Vorgehensweise oder die verwendeten Werkzeuge im Wege. Zu letzterem bietet der meist verwendete Werkzeugkasten des Lean Managements mehr Methoden und Tools, als typischerweise genutzt werden können – wegen der „Produktionsherkunft“ ist die richtige Auswahl, ggf. Adaption und Einführung/Schulung im Einsatzbereich erfolgsentscheidend. Damit einher geht meist auch die Einführung eines erweiterten Rollenkonzeptes, in denen operative Prozessverantwortliche quer zur Linie sowie eine systemgestützte Messung der Prozesse etabliert werden. Zusätzlich werden organisatorische Rahmenbedingungen und Formate aufgebaut, die eine breitere Beteiligung der durchführenden Rollen über einzelne benannte Key-User hinaus gewährleisten. Toolseitig werden dann unbedingt eine einfache und intuitive Bedienung, eine einfache Modellierung sowie Kollaborationsfunktionen für die einfache und transparente Weiterentwicklung und Verbesserung der Prozesse benötigt. Die Messdaten zu den Prozessen kommen meist aus anderen IT-Systemen und sind in der Regel nur dann integraler BPM Toolbestandteil, wenn zu dem Tool auch eine Workflow-Engine verfügbar ist. Einige Dokumentationstools bieten auch den Aufbau von Dashboards und deren Darstellung in statischen Prozessinhalten wie Landkarten oder Prozessdiagrammen an. Ob das sinnvoll ist, hängt von den Strategien zur Nutzung von Business Intelligence Werkzeugen und den Nutzeranforderungen ab.

Was meinen Sie zu diesen ersten beiden Perspektiven? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Im Folgebeitrag finden Sie drei weitere Perspektiven:

  • Customer Journey als Startpunkt einer kundenfokussierten Prozessstruktur
  • Prozessdigitalisierung als Fundament für Prozesssteuerung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle
  • Strategie über Prozesse umsetzen

ISO 9001:2015 prozessorientiert umsetzen und Veränderungen gestalten

Wie kann eine Organisation entsprechend der ISO 9001:2015 gestaltet werden? Wie gelingt es, die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für Prozesse zuzuweisen? Und wie können Prozesse und das Qualitätsmanagement-System kontinuierlich verbessert werden?

Das Kapitel 4.4 der Norm 9001:20015 fordert die Umsetzung der genannten Punkte. Vor diesen Herausforderungen stehen alle Unternehmen, die sich in den kommenden Jahren mit der Revision der ISO 9001:2015 beschäftigen müssen. Die Revision der DIN ISO 9001 kann dabei eine große Chance sein. Sie bietet Ihnen die Möglichkeit nicht nur Ihr Qualitätsmanagement, sondern Ihre ganze Organisation prozessorientiert auszurichten. Eine Chance, die jedoch die Bereitschaft für Veränderungen voraussetzt.

Die ISO Norm 9001:2015 bietet Ihnen das strategische und organisatorische Rüstzeug für eine erfolgreiche prozessorientiertere Organisation. Weiterlesen

Agilität im Prozessmanagement: Brauchen wir noch Prozesse oder arbeiten wir jetzt alle agil?

Wie sich prozessorientierte Unternehmensführung mit Agilität ergänzen lässt

Viele Unternehmen bewegen sich heute im VUCA-Umfeld, welches durch große Unsicherheit und hohe Dynamik geprägt ist. Klassische Management- und Organisationskonzepte, die von zumindest phasenweise stabilen Verhältnissen ausgehen und auf zentralisierte Entscheidungen setzen, greifen in diesem Umfeld nicht mehr oder sind sogar kontraproduktiv.

Der nachhaltige Umstieg von rein funktionalen auf prozessorientierte Organisationsformen wird zurzeit in vielen Unternehmen in Angriff genommen. Die Steuerung über Ende-zu-Ende Prozesse (d.h. vom Kunden zum Kunden) führt bereits zu einer deutlichen Verbesserung der Kundenorientierung und der bereichsübergreifenden Zusammen­arbeit. Agile Konzepte und Methoden werden in diesem Kontext ebenfalls als Antwort auf diese Herausforderungen gesehen und zunehmend bei der Organisationsgestaltung berücksichtigt.

Es lohnt sich deshalb zu prüfen, wie die Konzepte für die prozessorientierte Organisation sich durch Agilität weiter ergänzen lassen. Weiterlesen

Prozessmanagement-Kongress der BPM&O vermittelt Impulse für digitale Transformation

Die Welt befindet sich im Wandel und Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Wer sich für prozessorientierte Unternehmensführung interessiert, dem bietet der vierte Prozessmanagement-Kongress von BPM&O am 16. und 17. März 2017 im Kölner Mediapark praktische Einsichten. Der Themenschwerpunkt ist „Digitale Transformation“ und eine BPM-Live-Hacking-Session mit Workflow-Tools gestaltet den praktischen Teil. Chief Process Officers (CPOs) und andere Prozessverantwortliche erwarten Erfahrungsberichte, Keynote-Vorträge sowie interaktive Workshops, Diskussionsrunden und die Gelegenheit zum Networking. Anmeldungen sind noch möglich unter www.cpobpmo.de.

Impulse und Erfahrungen für das Prozessmanagement

Den Keynote-Vortrag zum Thema „Digitale Transformation im Prozessmanagement“ hält Karl-Heinz Land, Weiterlesen

Mehr Prozessorientierung – für mehr Kundenzufriedenheit

Zu Beginn unseres Seminars „Prozessmanagement Grundlagen“ erarbeiten die Teilnehmer die Vorteile und die Nachteile von Funktionsorientierung und von Prozessorientierung. Dies erfolgt im Kontext mit der Aufgabenstrukturierung in einem Unternehmen. Immer wieder ähneln sich dabei die Einschätzungen unserer Teilnehmer: Prozessorientierung wird als besonders effektiv und effizient angesehen. „Hartnäckig“ hält sich auch die Einschätzung, bei der Funktionsorientierung sei die Flexibiltät höher. Gut, dass sich im Laufe des Seminars bei den Teilnehmern die Erkenntnis durchsetzt, dass mehr Prozessorientierung deutlich besser für ein Unternehmen ist.

Vergleich Funktionsorientierung und Prozessorientierung

Abb. Vergleich Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

 

Als Nachteile der Funktionsorientierung Weiterlesen

Solution Focus-Buchempfehlung: „Solution Tools“ von Dr. Peter Röhrig (Hrsg.)

Innerhalb meiner Solution Focus-Weiterbildung „Solution Focused Professional“ (4 Trainingsblöcke von Februar bis Dezember 2016) erlerne und vertiefe ich, wie ich professionell lösungsfokussiert berate und führe. Dieses Wissen findet einerseits in Kundenworkshops von BPM&O, andererseits auch in Trainings der BPM&O Akademie Einzug, z.B. in dem Seminar Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Change Management.

Im Rahmen dieses Trainingsprogramms habe ich das Buch „Solution Tools“ von Dr. Peter Röhrig (Hrsg.) kennen- und schätzen gelernt. Das Buch bietet 60 sofort einsetzbare Workshop-Interventionen mit dem Solution Focus. Nach einem kurzen Abriss darüber, was Solution Focus ist und welche grundsätzlichen Haltungen und Prinzipien gelten, werden die Werkzeuge im Detail vorgestellt. Insgesamt 48 Autoren präsentieren dabei aus ihrer persönlichen Beratungsarbeit 61 ihrer bevorzugten und besonders bewährten Interventionen.

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An dem Buch hat mir hat besonders gut gefallen, Weiterlesen

Neue Führungswerte, Inspired Sharing Economy und Wir-Gesellschaft. – Vortrag von Walter Matthias Kunze (trendquest) / 11.03.2016, Köln

Die BPM&O veranstaltet in 2016 zum dritten Mal ihren Jahreskongress. Erstmalig wird der Kongress an zwei Tagen stattfinden – mit mehr Know-How und Inspiration für Sie.

Freuen Sie sich am 10. März 2016 auf “CPO’s@BPM&O” und am 11. März 2016 auf “Innovations@BPM&O”! 

Profil_Walter_Kunze_GUT_5121b_6x7_72Erleben Sie Walter Matthias Kunze im Rahmen des Kongresses in einem spannenden Vortrag über „Neue Führungswerte, Inspired Sharing Economy und Wir-Gesellschaft.“

Über den Vortrag:
Mit Internet und Zeitgeist verändern sich gesellschaftliche Werte und damit auch die Werte der Arbeitsmodelle. Dieser Wandel wird sichtbar bei international agierenden Konzernen wie auch regionalen Mittelstandsunternehmen und Startups. Mehr und mehr Wirtschaftsakteure nutzen die Vorteile dieser Entwicklungen und verändern ihre internen Strukturen und Prozesse. Begünstigt durch die vernetzte und mobile Welt entstehen neue Arbeitswerte ebenso wie innovative neue Organisations- und Unternehmensmodelle.
• Wie erfolgreich ist dieser Wandel für einzelne Unternehmen und auch Team-Work?
• Welche Trends kommen noch auf uns zu?
• Wie integrieren Beispielunternehmen solche Prozesse optimal in ihre Unternehmensabläufe?

Die Keynote von Zukunftsforscher und Strategieberater Walter Matthias Kunze von trendquest zeigt Trends und Businesscases, stellt wichtige Handlungspunkte vor Weiterlesen

BPM Gehaltsstudie 2015 – Benchmarking zum Gehalt von Fach- und Führungskräften im Prozessmanagement

Die Nachfrage nach Mitarbeitern und Führungskräften, die Erfahrungen und Kompetenzen im Prozessmanagement vorweisen können, wächst derzeit stetig.

Erstmalig haben wir deshalb eine Studie zu den Gehältern für diese Expertise veröffentlicht. Diese Studie leistet einen Beitrag für mehr Transparenz sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen.

BPM-Gehaltsstudie

Die Umfrage Weiterlesen

Erfahrungen und Lernen teilen – mit Change Management auf dem Weg in eine prozessorientierte Unternehmensführung!

Haben Sie schon die Richtung zur Unternehmensführung der Zukunft eingeschlagen? Und welche ersten Schritte sind sie schon gegangen? Diese Fragen haben sich Teilnehmer von unterschiedlichen Unternehmen vor einigen Monaten gestellt und sind ein Stück gemeinsam gegangen.

Alex-beim-oe-colloquium9 Monate hat die Ausbildung gedauert – bei der Abschlussveranstaltung des Programms Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Change Management der BPM&O Akademie am 09. Juni 2015 präsentierten die Teilnehmer die Ergebnisse ihrer Projektarbeit und die Gäste ließen sich mitnehmen auf eine Reise durch verschiedene Aspekte der Organisationsentwicklung und des Change Management. Weiterlesen