Branchenübergreifende Trends im Prozessmanagement (Teil 2)

Im ersten Teil hatte ich 2 Perspektiven und Trends vorgestellt, die uns in Anfragen, konkreten Auftragsklärungen und Projekten begegnen. Was sind weitere Perspektiven, über die Management- und Organisationsverantwortliche weitere Potenziale für die Unternehmen erschließen?

Perspektive 3: Customer Journey als Startpunkt einer kundenfokussierten Prozessstruktur

customer journey prozessmanagement

Eine Verbesserung aus der Unternehmensperspektive richtet sich oft primär an Effizienzkriterien aus, es geht um Produktivität und Kapazitäten und die Qualität/Effektivität aus der Innensicht. Managementverantwortliche erkennen zunehmend, dass dies für eine nachhaltige Verbesserung nicht mehr ausreicht und beschließen, die Leistungserbringung aus der Kundenperspektive zu beschreiben. Dann handelt es sich bei dem Leistungsprozess im Wesentlichen um einen Entscheidungszyklus, den der Kunde (business to consumer) bzw. ein Entscheiderteam (business to business) auf der Basis identifizierter Bedürfnisse typischerweise durchläuft. Er oder es gewinnt Informationen über Leistungen und mögliche Lieferanten/Partner, tritt in Kontakt und bezieht seine Leistungen idealerweise mit hoher Wahrscheinlichkeit bei dem „richtigen“ Unternehmen – weil es bei den Kunden sehr früh im Entscheidungsprozess präsent ist. Ein solches Denken aus Kundenperspektive erfordert, alle internen Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen und sich zu fragen, welche Leistungen und Prozesse der Kunde wirklich braucht. Eine zentrale Frage ist es, ob wir als Unternehmen die relevanten Kundenkontaktpunkte (sog. Touchpoints ) wirklich im Blick haben und wie wir diese in Hinblick auf ein positives Kundenerlebnis beeinflussen können. Toolseitig wird dieses durch Customer Journey Mapping und die Verknüpfung zu Prozesslandkarten oder Prozessdiagrammen unterstützt, so dass beide Perspektiven in einem Werkzeug konsistent visualisiert, geteilt und weiterentwickelt werden können.

Perspektive 4: Prozessdigitalisierung als Fundament für Prozesssteuerung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle

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Während bei einigen Unternehmen die Digitalisierung ein Element der Verbesserung (Perspektive 2) ist, nutzen andere diese zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle und bauen damit meist auf Perspektive 3 auf. Und beides ist wichtig – es erfordert zwar andere Vorgehensweisen, aber in beiden Fällen eine BPM Toollandschaft, die eine schnelle Digitalisierung der Prozesse unterstützt. Dann kommen Workflow-Engines zum Einsatz, die je nach Anforderungen ein weites Spektrum abdecken: Von der einfachen und schnellen Unterstützung von „Human Workflows“, die bislang nicht oder nur mit hohem Aufwand in vorhandenen (Standard-)Systemen umsetzbar waren, bis hin zu einer technisch tief integrierten, komplexen Automation inklusive der Touchpoints beim Kunden. In weitgehend digitalisierten Prozessen kann dann wiederum Process Mining wertvolle Beiträge leisten, indem es über die Möglichkeiten der Workflowsteuerung einer Engine hinaus die gesamte Prozesskette über alle genutzten Systeme messbar macht.

Perspektive 5: Strategie über Prozesse umsetzen

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Gerade das Top-Management vieler Unternehmen setzt sich seit einiger Zeit mit dem Thema „Digitale Transformation“ auseinander und steigt dann meist über die vierte Perspektive in die Umsetzung ein. Zunehmend wird aber auch das Potenzial erkannt, das gesamte Unternehmensprozessmodell aus der Kundenperspektive weiterzuentwickeln und dafür unmittelbare funktionsübergreifende Verantwortlichkeiten auf einer hohen Führungsebene zu etablieren. Damit greift Prozessmanagement auf allen Ebenen des Geschäftes – vom Geschäftsmodell bis hin zum Einzelprozess.

Abb. 2: Prozessmanagement findet auf allen Ebenen des Geschäftes statt

Die Weiterentwicklung der Führungsrollen und die Benennung strategischer Prozessverantwortlicher (mit den Aufgaben im o.g. linken Brillenglas) sorgt für eine einheitliche und stabile Verantwortlichkeit sowohl für die strategische Maßnahmensteuerung als auch der daraus folgenden strategischen Prozessziele und die Steuerung der operativen Prozessverantwortlichen (Übergang zum rechten Brillenglas).

Im Regelfall wird dazu der Führungsprozess „Strategie weiterentwickeln“ überprüft und die klassische Funktionalstrategie durch die Übersetzung der strategischen Ziele auf das Prozessmodell (z.B. mit einem modifizierten Business Model Canvas und einer prozessorientierten Balanced Scorecard) abgelöst. Die Strategieumsetzung wird dann häufig über die Führungsprozesse „Budgets planen und steuern“, Projektportfolio/Projekte managen“ sowie „Prozesse managen“ beschrieben und realisiert.

Toolseitig können solche Szenarien durch eine Transparenz der Führungsprozesse und eine integrierte Balanced Scorecard einschließlich einer Maßnahmenübersicht zu den Prozessen unterstützt werden.

In unserem Zertifikatsprogramm „Strategische/r Prozessmanager/in (TÜV)“ erlernen Sie, strategische Unternehmensziele über Prozesse erfolgreich umzusetzen.

Wirksame Veränderung als gemeinsame Perspektive

Bei allen Unterschieden in den aktuellen Schwerpunkten besteht zunehmende Einigkeit der Auftraggeber in einem weiteren wichtigen Punkt: Derartige Initiativen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie ein integratives Change-Konzept beinhalten. Auf Basis einer umfassenden Stakeholder-Analyse sorgen ein Beteiligungs-, Kommunikations- und Qualifizierungskonzept für höhere Akzeptanz und deutlich weniger Widerstände. Gemeinsam mit einem Stabilisierungskonzept können sehr gute Voraussetzungen für eine wirksame und nachhaltige Implementierung geschaffen werden. Bei der Erstellung der vorgenannten Konzepte können Systemmodelle für eine ganzheitliche Führung und Gestaltung von Organisationen herangezogen werden, z.B. das BPM&O- Modell. Es unterstützt die Reflexion über den aktuellen Zustand der Organisation und darüber hinaus den Austausch über die Konkretisierung eines zukünftig angestrebten Zielzustandes sowie der notwendigen Umsetzungsplanung – auch unabhängig vom Ziel der Prozessorientierung.

Abb. 3: Die prozessorientierte Organisationsentwicklung kann mit Hilfe des BPM&O-Modells systematisch geplant und umgesetzt werden

Fazit: Mit dem Einnehmen weiterer Perspektiven und einem angemessenen Methoden- und BPM-Tool-Einsatz wächst in der Regel auch die Reife der Prozessorientierung. So können verstärkt strategische Potenziale des Prozessmanagements für das gesamte Unternehmensprozessmodell erschlossen werden.

Wenn Sie Methoden und Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung und des Change Managements erlernen möchten, empfehlen wir Ihnen unser Zertifikatsprogramm „Prozessorientierte/r Organisationsentwickler/in (TÜV)“.

 

Abb. 4: Reifegrade und Nutzen der Prozessorientierung

Diesen Beitrag habe ich als Gastbeitrag für den Marktüberblick der Procedera Kollegen Nick Führer und Christian Düwel (Technische Werkzeuge für Prozessmanagement in Banken, Berlin 2018) geschrieben.

Was sind Ihre Erfahrungen? Halten Sie die Perspektiven für typisch? Ich freue mich auf Ihr Feedback! 

Solution Focus-Buchempfehlung: „Solution Tools“ von Dr. Peter Röhrig (Hrsg.)

Innerhalb meiner Solution Focus-Weiterbildung „Solution Focused Professional“ (4 Trainingsblöcke von Februar bis Dezember 2016) erlerne und vertiefe ich, wie ich professionell lösungsfokussiert berate und führe. Dieses Wissen findet einerseits in Kundenworkshops von BPM&O, andererseits auch in Trainings der BPM&O Akademie Einzug, z.B. in dem Seminar Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Change Management.

Im Rahmen dieses Trainingsprogramms habe ich das Buch „Solution Tools“ von Dr. Peter Röhrig (Hrsg.) kennen- und schätzen gelernt. Das Buch bietet 60 sofort einsetzbare Workshop-Interventionen mit dem Solution Focus. Nach einem kurzen Abriss darüber, was Solution Focus ist und welche grundsätzlichen Haltungen und Prinzipien gelten, werden die Werkzeuge im Detail vorgestellt. Insgesamt 48 Autoren präsentieren dabei aus ihrer persönlichen Beratungsarbeit 61 ihrer bevorzugten und besonders bewährten Interventionen.

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An dem Buch hat mir hat besonders gut gefallen, Weiterlesen

Erfahrungen und Lernen teilen – mit Change Management auf dem Weg in eine prozessorientierte Unternehmensführung!

Haben Sie schon die Richtung zur Unternehmensführung der Zukunft eingeschlagen? Und welche ersten Schritte sind sie schon gegangen? Diese Fragen haben sich Teilnehmer von unterschiedlichen Unternehmen vor einigen Monaten gestellt und sind ein Stück gemeinsam gegangen.

Alex-beim-oe-colloquium9 Monate hat die Ausbildung gedauert – bei der Abschlussveranstaltung des Programms Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Change Management der BPM&O Akademie am 09. Juni 2015 präsentierten die Teilnehmer die Ergebnisse ihrer Projektarbeit und die Gäste ließen sich mitnehmen auf eine Reise durch verschiedene Aspekte der Organisationsentwicklung und des Change Management. Weiterlesen

Prozessorientierte Organisationen gestalten und führen: Wie viel Leitungsspanne ist gut?

alles am Laufen haltenEs gehört mittlerweile zum guten Ton, Beschreibungen für die in einer prozessorientierten Organisation  benötigten Führungsrollen zu erstellen. In ihnen versammeln sich eine Vielzahl von operativen, koordinierenden und steuernden Aufgaben, die auch auf ausführende Prozessrollen oder führende/beratende Rollen verweisen. Nicht selten werden zu den Rollen auch Kompetenzprofile erstellt, die dann Weiterlesen

Prozessorientierung – Wie überzeuge ich unser Führungsteam vom Nutzen?

„Wenn nur mein Chef hier neben mir sitzen würde.“ In unseren Weiterbildungsseminaren hören wir nicht selten diesen Satz von den Teilnehmern. Als eine große Herausforderung für die Einführung  Prozessmanagement wird es oftmals angesehen, das Führungsteam vom Nutzen und einem angemessenen Vorgehen zu überzeugen.

Ziele einer Standortbestimmung vor der Einführung Prozessmanagement

Ziele einer Standortbestimmung vor der Einführung Prozessmanagement

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Aktuelle Studie „Führungskultur im Wandel“ bestätigt unsere Ansätze

Diese Studie hat mich total begeistert: „Führungskultur im Wandel“.

Sie könnte von uns in Auftrag gegeben worden sein, ist sie aber nicht!

Fuehrungskultur

Bildquelle: www.forum-gute-fuehrung.de

 

Die Erkenntnisse aus den 400 Interviews und die 10 Kernaussagen, die u.a. Prof. Kruse vom „Forum Gute Führung“ daraus abgeleitet hat, haben viel mit dem zu tun, was wir in unseren Ansätzen des ganzheitlichen Prozessmanagements gekoppelt mit der Organisationsentwicklung verankert haben. Weiterlesen

Organisation prozessorientiert entwickeln

Wichtige aktuelle Herausforderungen in den Unternehmen  betreffen die existierenden Organisationsstrukturen. Auch hier müssen zunächst die Prozesse in den Mittelpunkt gestellt werden, um nachhaltige Lösungen herbeizuführen.

 

Beispielhafte Herausforderungen an die Organisationen

Beispielhafte Herausforderungen an die Organisationen

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Einkaufsprozesse gestalten (2): Soll-Prozesse entwickeln

In der Fortsetzung der Blog-Beitragsreihe zu „Einkaufsprozesse gestalten“ werde ich auf die großen Chancen eingehen, die sich durch die „Soll-Prozess“-Entwicklung ergeben.

Diese zentrale Phase haben wir in unserer Prozess-Managementbrille in den Gesamtzusammenhang gestellt und soll vor allem helfen, nicht (!) an den IST-Prozessen haften zu bleiben, um aus der gewohnten Denkweise herauszukommen.

Im folgenden Bild wird dargestellt, wie durch das Ausrichten am Soll-Prozess eine Sogwirkung für die Veränderung erzeugt wird, die dann durch geeignete Maßnahmen gesteuert wird. Mit Hilfe des Pull-Prinzips werden so Workshop-Ergebnisse von hinten nach vorne erarbeitet und damit wird das Niveau des Prozesses gesteigert.

Sollprozesse

Soll-Einkaufsprozesse aufbauen Weiterlesen

Einkaufsprozesse gestalten

Dass wir als BPM&O-Berater nicht nur Prozessmanagement in Unternehmen aufbauen können, sondern ebenfalls in einzelnen Fachbereichen an den Prozessen arbeiten, will ich mit den folgenden Blog-Beiträgen zu Einkaufsprozessen verdeutlichen.

Interessanterweise haben wir Projekte bei mehreren Kunden in den Einkaufs- und Beschaffungsbereichen. Oftmals auch in einem Zusammenhang eines nicht vorhandenen übergreifenden Prozessmanagements oder fehlender Top-down-Aufträge.

Nichts desto trotz lässt sich mit Prozessmanagement im Einkauf viel bewegen, wenn die Einkaufsdirektoren, Purchasing Manager und Abteilungsleiter ihre Eigenverantwortung wahrnehmen und ihren Verantwortungsbereich mit Hilfe der Prozesse managen.

Anhand eines Praxisfalls bei einem unserer Kunden möchte ich eine bewährte Vorgehensweise darstellen, die zu einer hohen Akzeptanz bei den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern geführt hat:

Einkaufsprozesse Weiterlesen

BPM: 2 Jahre Prozessorganisation – von der Vision zur Wirklichkeit!

Einer unserer Kunden hat sich vor zwei Jahren gemeinsam mit uns auf den Weg hin zu einem prozessorientierten Unternehmen begeben. So wurden im Sinne eines ganzheitlichen Prozessmanagements mit Hilfe der Prozesslandkarte strategische Themen ins Unternehmen eingesteuert und die Organisationsstruktur daran angepasst. Die operativen Prozesse werden zur individuelle Leistungserbringung genutzt.

Die Vision einer reinen Prozessorganisation wurde nach zwei Jahren Wirklichkeit!

Vor kurzem wurden alle Führungskräfte, die nun auf der 1. Führungsebene Prozessverantwortliche und auf der 2. Ebene Prozessmanager heißen, im Rahmen der Weiterbildung zur Umsetzung der „Prozessorientierten Organisation“ befragt. Weiterlesen