Branchenübergreifende Trends im Prozessmanagement (Teil 2)

Im ersten Teil hatte ich 2 Perspektiven und Trends vorgestellt, die uns in Anfragen, konkreten Auftragsklärungen und Projekten begegnen. Was sind weitere Perspektiven, über die Management- und Organisationsverantwortliche weitere Potenziale für die Unternehmen erschließen?

Perspektive 3: Customer Journey als Startpunkt einer kundenfokussierten Prozessstruktur

customer journey prozessmanagement

Eine Verbesserung aus der Unternehmensperspektive richtet sich oft primär an Effizienzkriterien aus, es geht um Produktivität und Kapazitäten und die Qualität/Effektivität aus der Innensicht. Managementverantwortliche erkennen zunehmend, dass dies für eine nachhaltige Verbesserung nicht mehr ausreicht und beschließen, die Leistungserbringung aus der Kundenperspektive zu beschreiben. Dann handelt es sich bei dem Leistungsprozess im Wesentlichen um einen Entscheidungszyklus, den der Kunde (business to consumer) bzw. ein Entscheiderteam (business to business) auf der Basis identifizierter Bedürfnisse typischerweise durchläuft. Er oder es gewinnt Informationen über Leistungen und mögliche Lieferanten/Partner, tritt in Kontakt und bezieht seine Leistungen idealerweise mit hoher Wahrscheinlichkeit bei dem „richtigen“ Unternehmen – weil es bei den Kunden sehr früh im Entscheidungsprozess präsent ist. Ein solches Denken aus Kundenperspektive erfordert, alle internen Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen und sich zu fragen, welche Leistungen und Prozesse der Kunde wirklich braucht. Eine zentrale Frage ist es, ob wir als Unternehmen die relevanten Kundenkontaktpunkte (sog. Touchpoints ) wirklich im Blick haben und wie wir diese in Hinblick auf ein positives Kundenerlebnis beeinflussen können. Toolseitig wird dieses durch Customer Journey Mapping und die Verknüpfung zu Prozesslandkarten oder Prozessdiagrammen unterstützt, so dass beide Perspektiven in einem Werkzeug konsistent visualisiert, geteilt und weiterentwickelt werden können.

Perspektive 4: Prozessdigitalisierung als Fundament für Prozesssteuerung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle

digitalisierung_prozessmanagement

Während bei einigen Unternehmen die Digitalisierung ein Element der Verbesserung (Perspektive 2) ist, nutzen andere diese zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle und bauen damit meist auf Perspektive 3 auf. Und beides ist wichtig – es erfordert zwar andere Vorgehensweisen, aber in beiden Fällen eine BPM Toollandschaft, die eine schnelle Digitalisierung der Prozesse unterstützt. Dann kommen Workflow-Engines zum Einsatz, die je nach Anforderungen ein weites Spektrum abdecken: Von der einfachen und schnellen Unterstützung von „Human Workflows“, die bislang nicht oder nur mit hohem Aufwand in vorhandenen (Standard-)Systemen umsetzbar waren, bis hin zu einer technisch tief integrierten, komplexen Automation inklusive der Touchpoints beim Kunden. In weitgehend digitalisierten Prozessen kann dann wiederum Process Mining wertvolle Beiträge leisten, indem es über die Möglichkeiten der Workflowsteuerung einer Engine hinaus die gesamte Prozesskette über alle genutzten Systeme messbar macht.

Perspektive 5: Strategie über Prozesse umsetzen

strategie_prozessmanagement

Gerade das Top-Management vieler Unternehmen setzt sich seit einiger Zeit mit dem Thema „Digitale Transformation“ auseinander und steigt dann meist über die vierte Perspektive in die Umsetzung ein. Zunehmend wird aber auch das Potenzial erkannt, das gesamte Unternehmensprozessmodell aus der Kundenperspektive weiterzuentwickeln und dafür unmittelbare funktionsübergreifende Verantwortlichkeiten auf einer hohen Führungsebene zu etablieren. Damit greift Prozessmanagement auf allen Ebenen des Geschäftes – vom Geschäftsmodell bis hin zum Einzelprozess.

Abb. 2: Prozessmanagement findet auf allen Ebenen des Geschäftes statt

Die Weiterentwicklung der Führungsrollen und die Benennung strategischer Prozessverantwortlicher (mit den Aufgaben im o.g. linken Brillenglas) sorgt für eine einheitliche und stabile Verantwortlichkeit sowohl für die strategische Maßnahmensteuerung als auch der daraus folgenden strategischen Prozessziele und die Steuerung der operativen Prozessverantwortlichen (Übergang zum rechten Brillenglas).

Im Regelfall wird dazu der Führungsprozess „Strategie weiterentwickeln“ überprüft und die klassische Funktionalstrategie durch die Übersetzung der strategischen Ziele auf das Prozessmodell (z.B. mit einem modifizierten Business Model Canvas und einer prozessorientierten Balanced Scorecard) abgelöst. Die Strategieumsetzung wird dann häufig über die Führungsprozesse „Budgets planen und steuern“, Projektportfolio/Projekte managen“ sowie „Prozesse managen“ beschrieben und realisiert.

Toolseitig können solche Szenarien durch eine Transparenz der Führungsprozesse und eine integrierte Balanced Scorecard einschließlich einer Maßnahmenübersicht zu den Prozessen unterstützt werden.

In unserem Zertifikatsprogramm „Strategische/r Prozessmanager/in (TÜV)“ erlernen Sie, strategische Unternehmensziele über Prozesse erfolgreich umzusetzen.

Wirksame Veränderung als gemeinsame Perspektive

Bei allen Unterschieden in den aktuellen Schwerpunkten besteht zunehmende Einigkeit der Auftraggeber in einem weiteren wichtigen Punkt: Derartige Initiativen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie ein integratives Change-Konzept beinhalten. Auf Basis einer umfassenden Stakeholder-Analyse sorgen ein Beteiligungs-, Kommunikations- und Qualifizierungskonzept für höhere Akzeptanz und deutlich weniger Widerstände. Gemeinsam mit einem Stabilisierungskonzept können sehr gute Voraussetzungen für eine wirksame und nachhaltige Implementierung geschaffen werden. Bei der Erstellung der vorgenannten Konzepte können Systemmodelle für eine ganzheitliche Führung und Gestaltung von Organisationen herangezogen werden, z.B. das BPM&O- Modell. Es unterstützt die Reflexion über den aktuellen Zustand der Organisation und darüber hinaus den Austausch über die Konkretisierung eines zukünftig angestrebten Zielzustandes sowie der notwendigen Umsetzungsplanung – auch unabhängig vom Ziel der Prozessorientierung.

Abb. 3: Die prozessorientierte Organisationsentwicklung kann mit Hilfe des BPM&O-Modells systematisch geplant und umgesetzt werden

Fazit: Mit dem Einnehmen weiterer Perspektiven und einem angemessenen Methoden- und BPM-Tool-Einsatz wächst in der Regel auch die Reife der Prozessorientierung. So können verstärkt strategische Potenziale des Prozessmanagements für das gesamte Unternehmensprozessmodell erschlossen werden.

Wenn Sie Methoden und Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung und des Change Managements erlernen möchten, empfehlen wir Ihnen unser Zertifikatsprogramm „Prozessorientierte/r Organisationsentwickler/in (TÜV)“.

 

Abb. 4: Reifegrade und Nutzen der Prozessorientierung

Diesen Beitrag habe ich als Gastbeitrag für den Marktüberblick der Procedera Kollegen Nick Führer und Christian Düwel (Technische Werkzeuge für Prozessmanagement in Banken, Berlin 2018) geschrieben.

Was sind Ihre Erfahrungen? Halten Sie die Perspektiven für typisch? Ich freue mich auf Ihr Feedback! 

Branchenübergreifende Trends im Prozessmanagement (Teil 1)

Mittlerweile hat es sich herumgesprochen: Prozessmanagement kann mehr als die Prozessdokumentation oder ISO 9001 und weitere Zertifizierungen unterstützen. Ohne Dokumentation ist alles Weitere nichts – aber nicht alles ist Prozessdokumentation! So hat sich bei vielen Unternehmen immerhin ein eher operatives Prozessmanagement durchgesetzt, bei dem die Prozessdurchführung und -steuerung im Vordergrund steht. Was sind weitere Potenziale, die sich Unternehmen mit Prozessorientierung erschließen können?

„Mit dem Zweiten sehen sie besser“ passt als bekannter Werbeslogan auch sehr gut auf das Prozessmanagement. Gemeint ist die strategische Steuerungsperspektive, die das operative Prozessmanagement auf die Erreichung strategischer Unternehmensziele ausrichtet. In der aus vielen Projekten heraus entwickelten „Prozessmanagement-Brille“ der BPM&O ist es das linke „Brillenglas“, das über den Top-down und Bottom-up Mechanismus mit dem rechten operativen Brillenglas verbunden ist. Zusammen haben sie einen stabilen gemeinsamen Rahmen in Form der BPM Governance (Managementprozess, Rollen, Standards/Werkzeuge).

Abb. 1: Strategisches und operatives Prozessmanagement integriert in der „Prozessmanagement-Brille“ – Wie können Prozesse durchgängig gesteuert werden?

Welche Potenziale erschließen sich Management- und Organisations-Verantwortliche aber tatsächlich über eine Verstärkung der Prozessorientierung mit dem Ausrichten von Steuerung, Maßnahmen und Entscheidungen an Prozessen? Impuls hierzu erhalten Sie beispielsweise in dem Zertfikatsprogramm „Strategischer Prozessmanager“ der BPM&O Akademie.

In unseren Anfragen, konkreten Auftragsklärungen und Projekten lassen sich fünf unterschiedliche Perspektiven aufzeigen, die jeweils einen erheblichen Einfluss auf das Vorgehen und die jeweils benötigten BPM Tools haben. Eine Übersicht über verfügbare Tools finden Sie in den BPM Toolmarktmonitoren der BPM&O.

Perspektive 1: Prozessorientierte integrierte Managementsysteme – Governance Risk & Compliance (GRC)

Bei einem dokumentationsbasierten Ansatz liegt es nahe, über die erheblichen Aufwände der Pflege/Weiterentwicklung und den jeweiligen Implementierungs- und Einweisungsaufwand nachzudenken. Noch dazu, da die externe Regulierung in allen Branchen zunimmt und Zertifizierungen als eigenes Geschäftsmodell erfahrungsgemäß nicht weniger werden. Bei einer prozessorientierten Umsetzung wird der aus der Durchführungsperspektive dokumentierte Prozess um die unterschiedlichen Anforderungen angereichert. Spezifische, mitgeltende Dokumente werden mit dem Prozess technisch verknüpft oder integriert. Ebenso wird das Rollenkonzept und die Aufbauorganisation anforderungskonform weiterentwickelt, d.h. vorhandene Rollen werden in ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten angepasst bzw. neue erforderliche Rollen ergänzt. So können Organisations-Verantwortliche Risiken von Inkonsistenzen zwischen den internen Regelwerken deutlich verringern und bereits erhebliche Ressourcen für die Erstellung und Pflege – vor allem aber auch auf der Nutzerseite für Finden, Lesen und Verstehen – einsparen. Weitergehende Potenziale lassen sich über die technische Unterstützung der Prozessfreigaben, der periodischen Aktualisierungsprüfungen, der Kenntnisnahme durch prozessbeteiligte Rollen und der Risikobeurteilungen erschließen. Dazu werden toolseitig integrierte Workflow-Engines oder vorkonfigurierte Governance Workflows benötigt, ebenso wie konfigurierbare Metadaten/Attribute und Schnittstellen zu Rollen-/ Berechtigungsdiensten des Unternehmens. Wenn bereits viele Prozesse automatisiert sind, können Process Mining Komponenten eingesetzt werden, um die digitalen Fußspuren über mehrere Systeme hinweg zu analysieren. Diese Technologie unterstützt damit tiefgehende Compliance Checks auf der Basis realer Fakten, ebenso wie die Eingrenzung von erwünschten Prozessvarianten für die weitere Harmonisierung und Optimierung der Prozesse. Heute stellt die Verfügbarkeit der Daten über hinreichend lange Prozessabschnitte oft noch einen Engpass dar. Der Aufwand für Datenextraktion, Transformation/Zusammenführung und Bereitstellung (meist über sogenannte ETL Komponenten unterstützt) und die Softwarekosten stehen bei einfachen, kurzen Prozessen in keinem Verhältnis zum Nutzen. Das ist vielleicht auch ein Grund, warum viele Process Mining Initiativen im Proof of Concept Stadium verharren.

Perspektive 2: Kontinuierliche Verbesserung und Operational Excellence (OPEX) bzw. Service Excellence

Sobald die Dokumentation nicht mehr primär wegen der formalen Notwendigkeit, sondern wegen der Nützlichkeit für eine kundenorientierte und fehlerfreie Prozessdurchführung weiterentwickelt wird, steht einer kontinuierlichen Verbesserung nur noch die gewählte Vorgehensweise oder die verwendeten Werkzeuge im Wege. Zu letzterem bietet der meist verwendete Werkzeugkasten des Lean Managements mehr Methoden und Tools, als typischerweise genutzt werden können – wegen der „Produktionsherkunft“ ist die richtige Auswahl, ggf. Adaption und Einführung/Schulung im Einsatzbereich erfolgsentscheidend. Damit einher geht meist auch die Einführung eines erweiterten Rollenkonzeptes, in denen operative Prozessverantwortliche quer zur Linie sowie eine systemgestützte Messung der Prozesse etabliert werden. Zusätzlich werden organisatorische Rahmenbedingungen und Formate aufgebaut, die eine breitere Beteiligung der durchführenden Rollen über einzelne benannte Key-User hinaus gewährleisten. Toolseitig werden dann unbedingt eine einfache und intuitive Bedienung, eine einfache Modellierung sowie Kollaborationsfunktionen für die einfache und transparente Weiterentwicklung und Verbesserung der Prozesse benötigt. Die Messdaten zu den Prozessen kommen meist aus anderen IT-Systemen und sind in der Regel nur dann integraler BPM Toolbestandteil, wenn zu dem Tool auch eine Workflow-Engine verfügbar ist. Einige Dokumentationstools bieten auch den Aufbau von Dashboards und deren Darstellung in statischen Prozessinhalten wie Landkarten oder Prozessdiagrammen an. Ob das sinnvoll ist, hängt von den Strategien zur Nutzung von Business Intelligence Werkzeugen und den Nutzeranforderungen ab.

Was meinen Sie zu diesen ersten beiden Perspektiven? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Im Folgebeitrag finden Sie drei weitere Perspektiven:

  • Customer Journey als Startpunkt einer kundenfokussierten Prozessstruktur
  • Prozessdigitalisierung als Fundament für Prozesssteuerung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle
  • Strategie über Prozesse umsetzen

Process Mining Software im neuen Toolmarktmonitor

Die Digitalisierung ist im vollen Gange. Digitale Prozesse erzeugen bei ihrer Abwicklung auch immer Informationen in den IT-Systemen. Diese Spuren unseres täglichen Handelns lassen sich mit Process Mining sichtbar machen und analysieren.

Im neuen Toolmarktmonitor stellen wir die Software für solche Analysen vor und beschreiben, was diese grundsätzlich kann. 7 Unternehmen haben dabei Ihre Lösungen eingebracht und geben damit einen guten Einblick in diesen noch jungen Markt. Wie immer küren wir keine Sieger nach Kategorien, sondern wollen Ihnen den Blick auf die wesentlichen Funktionen ermöglichen.

Ein kleiner Einblick

Process Mining Werkzeuge gehören zur Familie der Analytics-Software und bieten daher vor allem eine umfangreiche Analysefunktionalität. Typisch dabei sind Funktionen zum Drill-Down oder Filtermöglichkeiten, wie sie auch im Data-Warehouse-Kontext anzutreffen sind.
Die Kernfunktionalitäten von Process Mining Tools lassen sich in drei Aspekte einteilen:

  1. Discovery : Das Herstellen von Zusammenhängen aus dem Eventlogs (digtialen Fußspuren) der IT-Systeme.
  2. Vergleiche : Das Generieren von Erkenntnissen durch den Vergleich verschiedener Prozessabläufe.
  3. Betriebsunterstützung : Die fortlaufende Nutzung der Datenspuren bei der konkreten Abwicklung neuer Prozessinstanzen.
Funktionen von Process Mining Werkzeugen

Funktionale Kategorien für Process Mining Tools

Bei der Discovery gibt es wenig Unterschiede, auch wenn nicht alle Tools Social Mining beherrschen oder die Möglichkeit bieten, verschiedene Discovery-Algorithmen zu wählen. Die Vergleichsmöglichkeiten sind meist gut, auch wenn hier sehr unterschiedliche Ansätze zu finden sind. Bei der Betriebsunterstützung wird die Luft dünner. Dies erfordert jedoch auch eine enge Integration der Process Mining Tools in die bestehende Infrastruktur und ist eher etwas für den zweiten Schritt.

Mehr in unserer Studie

Im Toolmarktmonitor finden Sie wie immer Hinweise für ihre ersten Schritte, im Besonderen eine Beschreibung der Funktionen und Hinweise für die ersten Projekte. Den Toolmarktmonitor finden Sie unter www.toolmarktmonitor.de kostenlos (Registrierung erforderlich) zum Download.

 

Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Process Mining Tools gemacht? Schreiben Sie uns im Blog!

Kostenlose Werkzeuge für die Prozessmodellierung – heute: yEd Graph Editor

BPM&O Toolmarktmonitor - yED Graph EditorIm aktuellen BPM Toolmarktmonitor haben wir uns den Werkzeugen für die kostenlose Prozessmodellierung gewidmet. In Auszügen präsentieren wir regelmäßig neue Werkzeuge. Heute: yEd Graph Editor. Ein vielseitiges und mächtiges Werkzeug um Graphen zu erzeugen. BPMN ist für yEd nur eines vieler Notationen und daher werden Besonderheiten nicht oder nur schlecht unterstützt.

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Kostenlose Werkzeuge für die Prozessmodellierung – heute: ARIS Express

BPM&O Toolmarktmonitor - ARIS ExpressIm aktuellen BPM Toolmarktmonitor haben wir uns den Werkzeugen für die kostenlose Prozessmodellierung gewidmet. In Auszügen präsentieren wir regelmäßog ein neues Werkzeug. Heute: ARIS Express. Es bietet viele Notationen und ist leicht bedienbar. Gestört haben uns kleinere Bugs und fehlende Exportmöglichkeiten.

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BPM&O Toolmarktmonitor - AuraPortal Helium ModelerIm aktuellen BPM Toolmarktmonitor haben wir uns den Werkzeugen für die kostenlose Prozessmodellierung gewidmet. In Auszügen präsentieren wir jede Woche regelmäßig neue Werkzeuge. Heute: AuraPortal Helium Modeler. Er ist einfach gehalten und in vielen Sprachen erhältlich. Leider bietet er wenig BPMN und kaum Helferlein für eine flüssige Modellierung.

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Neuer Toolmarktmonitor zu kostenlosen Prozessmodellierungstools – jetzt verfügbar

Der Toolmarktmonitor 2016 der BPM&O Gmbh - Im Fokus: Kostenlose Werkzeuge für die ProzessmodellierungIm BPM Toolmarktmonitor untersuchen wir regelmäßig Werkzeuge für die Unterstützung des Prozessmanagements. In der aktuellen Studie geht es um kostenfreie Modellierungstools.

 

 

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Neuer BPM Toolmarktmonitor zu Prozessautomatisierung

Wie letzte Woche angekündigt veröffentlichen wir heute unsere neue Studie mit dem Fokusthema „Werkzeuge für die Prozessautomatisierung“. Dabei konzentrieren wir uns auf Technologien, Lizenzen und Kosten. Einige Highlights finden Sie jetzt hier im Blog.

BPM Toolmarktmonitor der BPM&O zu BPM-Systemen für Prozessautomatisierung

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Toolmarktmonitor zu BPM-Systemen für die Prozessautomatisierung – Preview

Mit dem Toolmarktmonitor bieten wir seit 2014 eine Reihe von kostenfreien Studien zu BPM Tools. Unser Ziel ist es, den Markt transparenter zu machen. Wir haben 2015 schon Anbieter- und Anwenderstudien zu Modellierungswerkzeugen (Design und Analyse von Geschäftsprozessen) publiziert. Mit der neuen Studie richten wir uns nun an IT-Entscheider, die ein Werkzeug für die Automatisierung der Geschäftsprozesse suchen.

TMM-BPMS Herstellerübersicht

Teilnehmer und Heimatstandorte des BPM Toolmarktmonitor für BPM-Systeme zur Prozessautomatisierung

Schwerpunkte dieser Studie: Technologie, Lizenzmodelle und Kosten

Schon länger gibt es Studien, die

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BPM Toolmarktmonitor: Anbieterumfrage 2015 ab jetzt verfügbar

BPM Toolmarktmonitor der BPM&O GmbH.

BPM Toolmarktmonitor der BPM&O GmbH.

Und wir haben es wieder getan. Pünktlich zum 10. Process Solution Day haben wir unsere Anbieterumfrage auf den neuesten Stand gebracht. Sie gehört zu den meist  nachgefragten BPM Studien 2014. Mit dem Update wollen wir sicher stellen, dass die Inhalte aktuell sind und wir Ihnen noch mehr Anbieter aus einer Hand zeigen können. In diesem Jahr gibt es sechs weitere Anbieter, sowie aktualisierte Informationen und Unternehmensprofile der 22 Anbieter aus dem letzten Jahr.

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