Branchenübergreifende Trends im Prozessmanagement (Teil 2)

Im ersten Teil hatte ich 2 Perspektiven und Trends vorgestellt, die uns in Anfragen, konkreten Auftragsklärungen und Projekten begegnen. Was sind weitere Perspektiven, über die Management- und Organisationsverantwortliche weitere Potenziale für die Unternehmen erschließen?

Perspektive 3: Customer Journey als Startpunkt einer kundenfokussierten Prozessstruktur

customer journey prozessmanagement

Eine Verbesserung aus der Unternehmensperspektive richtet sich oft primär an Effizienzkriterien aus, es geht um Produktivität und Kapazitäten und die Qualität/Effektivität aus der Innensicht. Managementverantwortliche erkennen zunehmend, dass dies für eine nachhaltige Verbesserung nicht mehr ausreicht und beschließen, die Leistungserbringung aus der Kundenperspektive zu beschreiben. Dann handelt es sich bei dem Leistungsprozess im Wesentlichen um einen Entscheidungszyklus, den der Kunde (business to consumer) bzw. ein Entscheiderteam (business to business) auf der Basis identifizierter Bedürfnisse typischerweise durchläuft. Er oder es gewinnt Informationen über Leistungen und mögliche Lieferanten/Partner, tritt in Kontakt und bezieht seine Leistungen idealerweise mit hoher Wahrscheinlichkeit bei dem „richtigen“ Unternehmen – weil es bei den Kunden sehr früh im Entscheidungsprozess präsent ist. Ein solches Denken aus Kundenperspektive erfordert, alle internen Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen und sich zu fragen, welche Leistungen und Prozesse der Kunde wirklich braucht. Eine zentrale Frage ist es, ob wir als Unternehmen die relevanten Kundenkontaktpunkte (sog. Touchpoints ) wirklich im Blick haben und wie wir diese in Hinblick auf ein positives Kundenerlebnis beeinflussen können. Toolseitig wird dieses durch Customer Journey Mapping und die Verknüpfung zu Prozesslandkarten oder Prozessdiagrammen unterstützt, so dass beide Perspektiven in einem Werkzeug konsistent visualisiert, geteilt und weiterentwickelt werden können.

Perspektive 4: Prozessdigitalisierung als Fundament für Prozesssteuerung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle

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Während bei einigen Unternehmen die Digitalisierung ein Element der Verbesserung (Perspektive 2) ist, nutzen andere diese zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle und bauen damit meist auf Perspektive 3 auf. Und beides ist wichtig – es erfordert zwar andere Vorgehensweisen, aber in beiden Fällen eine BPM Toollandschaft, die eine schnelle Digitalisierung der Prozesse unterstützt. Dann kommen Workflow-Engines zum Einsatz, die je nach Anforderungen ein weites Spektrum abdecken: Von der einfachen und schnellen Unterstützung von „Human Workflows“, die bislang nicht oder nur mit hohem Aufwand in vorhandenen (Standard-)Systemen umsetzbar waren, bis hin zu einer technisch tief integrierten, komplexen Automation inklusive der Touchpoints beim Kunden. In weitgehend digitalisierten Prozessen kann dann wiederum Process Mining wertvolle Beiträge leisten, indem es über die Möglichkeiten der Workflowsteuerung einer Engine hinaus die gesamte Prozesskette über alle genutzten Systeme messbar macht.

Perspektive 5: Strategie über Prozesse umsetzen

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Gerade das Top-Management vieler Unternehmen setzt sich seit einiger Zeit mit dem Thema „Digitale Transformation“ auseinander und steigt dann meist über die vierte Perspektive in die Umsetzung ein. Zunehmend wird aber auch das Potenzial erkannt, das gesamte Unternehmensprozessmodell aus der Kundenperspektive weiterzuentwickeln und dafür unmittelbare funktionsübergreifende Verantwortlichkeiten auf einer hohen Führungsebene zu etablieren. Damit greift Prozessmanagement auf allen Ebenen des Geschäftes – vom Geschäftsmodell bis hin zum Einzelprozess.

Abb. 2: Prozessmanagement findet auf allen Ebenen des Geschäftes statt

Die Weiterentwicklung der Führungsrollen und die Benennung strategischer Prozessverantwortlicher (mit den Aufgaben im o.g. linken Brillenglas) sorgt für eine einheitliche und stabile Verantwortlichkeit sowohl für die strategische Maßnahmensteuerung als auch der daraus folgenden strategischen Prozessziele und die Steuerung der operativen Prozessverantwortlichen (Übergang zum rechten Brillenglas).

Im Regelfall wird dazu der Führungsprozess „Strategie weiterentwickeln“ überprüft und die klassische Funktionalstrategie durch die Übersetzung der strategischen Ziele auf das Prozessmodell (z.B. mit einem modifizierten Business Model Canvas und einer prozessorientierten Balanced Scorecard) abgelöst. Die Strategieumsetzung wird dann häufig über die Führungsprozesse „Budgets planen und steuern“, Projektportfolio/Projekte managen“ sowie „Prozesse managen“ beschrieben und realisiert.

Toolseitig können solche Szenarien durch eine Transparenz der Führungsprozesse und eine integrierte Balanced Scorecard einschließlich einer Maßnahmenübersicht zu den Prozessen unterstützt werden.

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Wirksame Veränderung als gemeinsame Perspektive

Bei allen Unterschieden in den aktuellen Schwerpunkten besteht zunehmende Einigkeit der Auftraggeber in einem weiteren wichtigen Punkt: Derartige Initiativen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie ein integratives Change-Konzept beinhalten. Auf Basis einer umfassenden Stakeholder-Analyse sorgen ein Beteiligungs-, Kommunikations- und Qualifizierungskonzept für höhere Akzeptanz und deutlich weniger Widerstände. Gemeinsam mit einem Stabilisierungskonzept können sehr gute Voraussetzungen für eine wirksame und nachhaltige Implementierung geschaffen werden. Bei der Erstellung der vorgenannten Konzepte können Systemmodelle für eine ganzheitliche Führung und Gestaltung von Organisationen herangezogen werden, z.B. das BPM&O- Modell. Es unterstützt die Reflexion über den aktuellen Zustand der Organisation und darüber hinaus den Austausch über die Konkretisierung eines zukünftig angestrebten Zielzustandes sowie der notwendigen Umsetzungsplanung – auch unabhängig vom Ziel der Prozessorientierung.

Abb. 3: Die prozessorientierte Organisationsentwicklung kann mit Hilfe des BPM&O-Modells systematisch geplant und umgesetzt werden

Fazit: Mit dem Einnehmen weiterer Perspektiven und einem angemessenen Methoden- und BPM-Tool-Einsatz wächst in der Regel auch die Reife der Prozessorientierung. So können verstärkt strategische Potenziale des Prozessmanagements für das gesamte Unternehmensprozessmodell erschlossen werden.

Wenn Sie Methoden und Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung und des Change Managements erlernen möchten, empfehlen wir Ihnen unser Zertifikatsprogramm „Prozessorientierte/r Organisationsentwickler/in (TÜV)“.

 

Abb. 4: Reifegrade und Nutzen der Prozessorientierung

Diesen Beitrag habe ich als Gastbeitrag für den Marktüberblick der Procedera Kollegen Nick Führer und Christian Düwel (Technische Werkzeuge für Prozessmanagement in Banken, Berlin 2018) geschrieben.

Was sind Ihre Erfahrungen? Halten Sie die Perspektiven für typisch? Ich freue mich auf Ihr Feedback! 

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