Digitalisierung: Wechselwirkungen zum Prozessmanagement (1)

Digitalisierung ist eine lang bekannte Herausforderung im Prozessmanagement, wenn ich in einer ersten Stufe einzelne Prozesse automatisieren und die Effizienz, Schnelligkeit und Stabilität verbessern will. Diese Stufe (Digitale Prozesse, s. Grafik) stellt viele Unternehmen bereits vor spürbare Herausforderungen:

Stufen_DigitalisierungProzesse müssen inklusive aller Regeln und beteiligten Systeme harmonisiert und standardisiert werden. Medienbrüche müssen im Kontext der Prozesse eliminiert werden. Zusätzlich muss die Organisation (wenigstens teilweise) umgebaut und angepasst werden.

Bei diesen Aufgaben kann der operative Managementkreislauf der „Prozessmanagement Brille“ hervorragend unterstützen: Der Sollprozess wird auf der Grundlage operativer Prozessziele entwickelt. Unterschiede zum Istprozess werden mit Maßnahmen hinterlegt, Lücken werden geschlossen und Prozessausführung sowie -einführung werden geplant. Nach einer systematischen Einführung (Roll out) wird der Prozess gesteuert und entsprechend der Ziele verbessert (Prozess ausführen, messen analysieren, ggf. erneuter Kreislauf zur Verbesserung).

In einer zweiten Stufe, die in Deutschland vielfach mit der industriepolitischen Initiative „Industrie 4.0“ – andernorts mit dem „Internet of things“ bezeichnet wird, geht es um prozessübergreifende Effizienz- und Outputverbesserungen. Unter der Überschrift „vertikale bzw. horizontale Integration“ werden komplexe Prozess- und Organisationsveränderungen umgesetzt, die zu einer deutlich steigenden Agilität in der gesamten Prozesskette bei gleichzeitigen Effizienzgewinnen führen sollen. Wichtige Konzepte sind die integrierte Produktentwicklung in einer Lieferkette oder die vermehrte Selbststeuerung in der Lieferkette, die dem Kunden eine deutlich schnellere Produktverfügbarkeit und Auftragslosgrößen bis zur Stückzahl „eins“ bringen soll. Neben allen technischen Stolperfallen besteht eine große Herausforderung in der Festlegung übergreifender strategischer und operativer Prozessziele (SPI/OPI) und der Prozessteuerung.

Auch in diesem Feld gibt es nach meiner Einschätzung immense Lücken zwischen Vision, mittelfristigen Absichten und Wirklichkeit, die auch von der Größe und dem Alter der jeweils betrachteten Unternehmen abhängig sind. Das liegt wahrscheinlich an den Investitionsmöglichkeiten und Freiräumen, die sich große Unternehmen durch Spezialisierung und Unterstützungsfunktionen eher leisten (können).

Beiden Stufen ist die Herausforderung gemeinsam, dass Verbesserungsprogramme wie Lean Management, Lean Six Sigma oder auch Prozessmanagement häufig nicht konsequent (d.h. nachhaltig) umgesetzt wurden. Dadurch konnten zwar die berühmten „tiefhängenden Früchte“ geerntet werden, grundsätzlichere Fragestellungen oder eine integrierte Betrachtung von Prozess, Mensch/Organisation und Technologie wurden aber häufig zurückgestellt.

Das führt bezogen auf grundlegende Prozessverbesserungen häufig zu einem großen Investitionsstau. So blieben die für eine Digitalisierung zwingend zu bereinigenden Medienbrüche vielfach unbearbeitet. Ob die Situation im Themenfeld der Organisations- und Personalentwicklung besser aussieht, erscheint eher unwahrscheinlich. Eine prozessorientierte Unternehmensführung, die strategische und operative Managementkreisläufe (Prozessmanagement Brille) nachhaltig im eigenen Unternehmen und bei den beteiligten Partnern verankert, kann derartige Schwachstellen wirkungsvoll verringern.

Die dritte Stufe der Digitalisierung stellt Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen vor ganz neue Herausforderungen. Das ist Gegenstand des Folgebeitrags im BPMO-Blog.

Was sind Ihre Erfahrungen zur Digitalisierung von (Einzel-)Prozessen und Prozessketten? Welche weiteren Aspekte sehen Sie?

Wäre es aus Ihrer Sicht hilfreich, das Thema Digitalisierung in einen Statuscheck bzw. die Reifegradmessung zum Prozessmanagement (z.B. eden e.V.) zu integrieren?

Ich freue mich auf Ihre Meinung und Ideen!