Prozessorientierte Organisationen gestalten und führen: Wie viel Leitungsspanne ist gut?

alles am Laufen haltenEs gehört mittlerweile zum guten Ton, Beschreibungen für die in einer prozessorientierten Organisation  benötigten Führungsrollen zu erstellen. In ihnen versammeln sich eine Vielzahl von operativen, koordinierenden und steuernden Aufgaben, die auch auf ausführende Prozessrollen oder führende/beratende Rollen verweisen. Nicht selten werden zu den Rollen auch Kompetenzprofile erstellt, die dann meist für eine qualitative Personalplanung genutzt werden. Im besten Fall werden potenzielle Prozessmanager entsprechend dieser Profile ausgewählt. Interne Weiterbildungsmaßnahmen bauen darauf auf, um entsprechende Potenziale zu entfalten.

Im Rahmen der Prozessausführungsplanung wird jedoch selten die Frage gestellt, wie groß die tatsächliche Leitungs- bzw. Führungsspanne eines operativen Prozessverantwortlichen ist, wenn die beteiligten Mitarbeiter (alle prozessbeteiligten Rollen mit den tatsächlich zugeordneten Mitarbeiterinen) addiert werden.

Es hat sich herumgesprochen, dass den früheren Faustformeln für „die richtige“ Leitungsspanne die empirische Grundlage fehlt. Danach waren 7-12 geführte Mitarbeiter ideal, je nach Qualifikation und Ähnlichkeit der Arbeitsaufgaben auch deutlich mehr.

Auch aus eigener Erfahrung ist mir bewußt , dass ganz unterschiedliche Leitungsspannen mit guter Zielerreichung bewältigt werden können. Sehr kleine Führungsspannen sind betriebswirtschaftlich kritisch, was sich aus dem Entgeltverhältnis Führungskraft/ Mitarbeiter und  hohen Koordinationsaufwänden vieler kleiner Organisationseinheiten ergibt.

 

hor_Vert_ProzesstrukturDiese Problematik erscheint bei Verantwortlichen für komplexere end-to-end Prozesse eher unwahrscheinlich. Aber wie viel Leitungsspanne ist am anderen Ende der Skala sinnvoll tragbar? Braucht es im Beispiel für einen komplexen Produktentwicklungsprozess einen operativen Prozessverantwortlichen auf Ebene 2 oder drei  Verantwortliche auf Ebene 3, um den/die Prozesse angemessen steuern und verbessern zu können?

 

Nicht ohne Grund finden wir in vielen größeren Organisationen eine vertikale Prozessstruktur, in der Prozessverantwortung über mehrere Ebenen definiert ist (ähnlich zum klassischen Organigramm). Im Beispiel wurden operative Process Manager auf Ebene 3 benannt und verankert. Darüber gibt es eine eher strategische Steuerung über Process Owner, die mit Blick auf die langfristigen Ziele eine Ausrichtung und Steuerung der Prozesse sicherstellen.

ProzesshierarchhieWas sind relevante Einflussgrößen für die horizontale und vertikale Prozessgliederung, mit der wir eine segmentierten Prozessverantwortung gestalten können?

Horizontal können es notwendige zeitliche und inhaltliche Entkopplungen sein, um die Prozessergebnisse mit einer guten Steuerbarkeit zu erreichen (Milestones, Quality Gates). Aber auch die Frage, was für eine effiziente Zielerreichung aus „einer Hand“ gesteuert werden sollte und wo die beherrschbare Komplexität endet.

 

Komplexitätssteigernd ist eine hohe Anzahl unterschiedlicher Rollen aus unterschiedlichen Bereichen. Ebenso eine große Aufgabenvielfalt, was durch eine gute Prozess-/und Wissensdokumentation kompensiert werden kann. Eine hohe Standardisierung/Teilautomatisierung wirkt nach der Umsetzung komplexitätsmindernd. Aber wie verhält es sich mit der Häufigkeit oder Dauer von Prozessdurchläufen oder der Anzahl eingesetzter IT-Systeme oder anderer Technologien? Welchen Einfluss hat die Anzahl benötigter Prozessvarianten (produktspezifisch oder regional notwendig)?

Ein hoher Anteil operativer Aufgaben der Prozessverantwortlichen verringert nach meiner Erfahrung die mögliche Leitungsspanne deutlich. Eine gute Qualifikation, Entscheidungskompetenzen und langjährige Erfahrung in einer Führungsrolle bzw. geführten Rolle erhöhen dagegen die Leitungsspanne.

Welchen Einfluss hat die Kultur der Führung und Zusammenarbeit?  Können konsequente Führungspersönlichkeiten, die gleichzeitig fair und wertschätzend mit den Mitarbeitern umgehen – eine höhere Leitungsspanne managen? Haben Organisationen mit einer klaren Strategie, einer gestaltenden HR Funktion und einer breiten Beteiligung der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen größere Leitungsspannen ausgeprägt? Welchen Einfluss haben Zielvereinbarungssysteme auf die Selbststeuerung, die wieder größere Leitungsspannen erlaubt?

Welche Analogien lassen sich aus der Führung großer Projektteams ableiten?

Ich möchte aus den Fragen kein Forschungsprojekt machen (das könnte vielleicht auch spannend sein …), sondern unseren Erfahrungsaustausch fördern.

Welche konkreten Erfahrungen und Ideen haben Sie zum Thema Leitungsspanne in einer prozessorientierten Organisation?

Ich freue mich auf eine intensive Diskussion!

  • Ein wirklich konstruktiver Beitrag. Gut geschrieben, verständlich, alles super. Danke für die Mühe.

    • Sehr gerne – ich bin weiter gespannt auf die praktischen Erfahrungen und Meinungen aus der Community!