Projektmanagement und Prozessmanagement – Wie passt das zusammen?

Projektmanagement und Prozessmanagement klingen als Worte nicht nur sehr ähnlich, sie haben auch in der Anwendung viele Gemeinsamkeiten. Nicht jedoch so viel, dass man sie quasi als Synonym benutzen sollte, wie man es häufig im Angebot von Schulungsseminaren vorfindet.

Es gibt klare Abgrenzungen und Unterschiede. Die beiden Managementdisziplinen lassen sich hervorragend integrieren und gegenseitig ergänzen, um einen wertvollen Beitrag für die prozessorientierte Unternehmensführung zu leisten.

Definition

Unter Projektmanagement versteht man das Planen, Steuern und Kontrollieren von einmaligen Vorhaben, die einen festen Anfangs- und Endtermin haben. Das Prozessmanagement hingegen befasst sich mit der Steuerung, Umsetzung und Erfolgskontrolle wiederkehrender Aufgaben.

Während also das Projektmanagement für die Umsetzung einzigartiger Aktivitäten eingesetzt wird, handelt es sich bei dem Prozessmanagement um ein Steuerungsinstrument für die Regeltätigkeiten eines Unternehmens.

Gemeinsamkeiten

Sowohl für das Projekt als auch für den Prozess werden Ziele definiert, die sich aus der Unternehmensstrategie ableiten. In beiden Fällen werden Aktivitäten geplant und durchgeführt, die einen Input in einen Output transformieren, um darüber die festgelegten Ziele zu erreichen.

Was beide Disziplinen bereits auf dem ersten Blick eint, ist die Tatsache, bereichsübergreifend zu agieren und auf eine geregelte Zusammenarbeit mit der funktionalen Organisation angewiesen zu sein. Projekt und Prozess werden horizontal zur vertikalen funktionalen Struktur durchgeführt und erhalten in der Regel beide die für die Umsetzung notwendigen Ressourcen aus der Funktion zugewiesen.

Um die Zusammenarbeit zwischen Projekt bzw. Prozess einerseits und der funktionalen Organisation andererseits zu regeln, werden definierte Führungs- und Ausführungsrollen benötigt, auf die notwendige Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) aufgeteilt sind.

Da die disziplinarische Mitarbeiterverantwortung häufig in der funktionalen Organisation zu finden ist, müssen sowohl Projekt- als auch Prozessmanager einen Führungsstil leben, der eher auf Motivation und Überzeugung basiert. „Führen quer zur Linie“ ist deshalb eine Herausforderung, mit der viele Führungskräfte leben müssen.

Integration und Ergänzung

Nach dem Aufzeigen der Gemeinsamkeiten wollen wir uns nun der Abgrenzung und der gegenseitigen Ergänzung zuwenden. Hier lassen sich 4 verschiedene Fälle unterscheiden:

  • Organisationsprojekte setzen Strategie über die Prozesse um

Um eine überarbeitete Unternehmensstrategie umzusetzen, ist es in vielen Fällen erforderlich, Änderungen im Prozessmodell und ggf. in den Prozessen vorzunehmen. Es werden deshalb strategische Organisationsprojekte aufgesetzt, die die Strategieumsetzung zum Ziel haben.

 

Über Projekte wird die Strategie in den Prozessen umgesetzt

Über Projekte wird die Strategie in den Prozessen umgesetzt

Im Rahmen des Projektauftrags ist dann festzulegen, auf welchen Prozessen das definierte Projekt operiert. Als Auftraggeber für das Projekt wird sinnvollerweise einer der Prozessverantwortlichen der betroffenen Prozesse benannt.

Im Rahmen des Projektes muss dann die Strategie in den Prozessen und Strukturen so implementiert werden, dass sie auch nach Beendigung des Projektes in der Regelorganisation weiterhin Bestand hat.

  • Teile eines Kernprozesses werden als Projekt ausgeführt

Bestimmte Kernprozesse werden teilweise über die Organisationsform Projekt ausgeführt. Als Beispiel sei hier der Prozess „Produkte entwickeln“ genannt. Im Verlaufe der Prozessausführung wird hier jeweils ein Projekt für die Entwicklung eines bestimmten Produktes gestartet und auch beendet. Der Ablauf des Projektes orientiert sich dabei an den Vorgaben des modellierten Kernprozesses.

  • Prozessverbesserungen werden über ein Projekt umgesetzt

Das operative Prozessmanagement (OPM) bietet an verschiedenen Stellen die Möglichkeit Projekte aufzusetzen. So können z.B. auftretende Prozessstörungen ein Optimierungsprojekt erforderlich machen, welches in der OPM-Phase „Prozess analysieren“ startet. Ebenso kann für die Entwicklung neuer Soll-Prozesse oder aber deren Einführung die Arbeitsform Projekt gewählt werden, um den nötigen Fokus für die Erledigung der Aufgabe zu schaffen.

Die Durchführung dieser Prozess-Projekte orientiert sich dann ebenfalls am Ablauf und den vorgeschlagenen Methoden des OPM-Kreislaufs.

  • „Projekte managen“ ist ein Prozess

Nicht zuletzt ist natürlich auch das Projektmanagement selber in der prozessorientierten Unternehmensführung als Prozess abgebildet. Dieser würde sich entweder als Führungs- oder als Unterstützungsprozess im Prozessmodell wiederfinden.

Im prozessorientierten Unternehmen werden alle Aktivitäten über dokumentierte Prozesse abgebildet. Die Organisationsform Projekt ermöglicht es, Teile von Prozessen über eine separate Projektorganisation und einen definierten Umfang und Zeitrahmen, in herausgehobener Weise auszuführen.

  •  Multiprojektmanagement orientiert sich an der Strategie und den Prozesszielen

Nicht zuletzt werden die Prioritäten im Multiprojektmanagement mit der Ausrichtung der Prozesse an der Strategie abgestimmt. Dies findet sich u.a. in gemeinsamen Steuerungsgremien wieder.

 

Ich kann mir gut vorstellen, dass ich hier nur einen ersten Teil zu den Abgrenzungen und Gemeinsamkeiten von Projektmanagement und Prozessmanagement beigetragen habe. Welche Perspektiven möchten Sie noch hinzufügen?