Organisation prozessorientiert entwickeln

Wichtige aktuelle Herausforderungen in den Unternehmen  betreffen die existierenden Organisationsstrukturen. Auch hier müssen zunächst die Prozesse in den Mittelpunkt gestellt werden, um nachhaltige Lösungen herbeizuführen.

 

Beispielhafte Herausforderungen an die Organisationen

Beispielhafte Herausforderungen an die Organisationen

Outsourcing von Unternehmensteilen

Die Ausgliederung von Funktionen wie z.B. HR, IT oder Buchhaltung ist in vielen Unternehmen ein zentrales Thema. Wird das Outsourcing vorgenommen, ohne die bestehenden Prozesse zu berücksichtigen, so kann dies in zwei typische Fallen führen. Zum Einen besteht die Gefahr, dass bei einer Fremdvergabe der Aufgaben kein ausreichendes Wissen darüber bestand, was bisher in der internen Funktion geleistet wurde. Somit ist auch der zukünftig zu zahlende Preis in Frage zu stellen.

Das zweite Risiko liegt in der Gestaltung der zukünftigen Zusammenarbeit mit dem Dienstleister. Nur wenn die Schnittstellen vorab sauber abgestimmt sind, am besten als beschriebene Prozesse, können auch Kapazitätsplanungen auf Basis der vereinbarten Rechte und Pflichten vorgenommen werden.

Integration von Unternehmenszukäufen (Post-Merger-Integration)

Auch bei der Integration neu zugekaufter Unternehmen lassen sich die angestrebten Synergien oft nur dann heben, wenn das zukünftige gemeinsame Unternehmen (oder die gemeinsame Organisationseinheit) auf der Prozessebene zusammengeführt wird. Eine systematische Betrachtung der Abläufe des neuen Partners fördert ebenso das gegenseitige Kennenlernen. So lässt sich auch die kulturelle Zusammenführung versachlichen. Erst wenn neue gemeinsame Abläufe festgelegt sind, wird die Integration der Aufbauorganisation nachgezogen („Structure follows Process“).

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessern

Je größer die Organisation, desto größer die auftretenden Konflikte zwischen den Funktionen. Die Anzahl der koordinierenden Meetings wächst proportional zu dem Gefühl „nie ausreichend informiert zu sein“. Gleichzeitig gestalten sich die Prozesse aus der Perspektive des Kunden betrachtet üblicherweise entlang verschiedener Bereiche.

Die Betrachtung und Steuerung der Ende-zu-Ende-Prozesse (vom Kunden zum Kunden), verbessert das Unternehmensverhalten aus der Perspektive des Kunden und führt gleichzeitig zu einer besseren Koordination der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Einführung der Führungsrolle der Prozessverantwortlichen sorgt für die übergreifende Steuerung und eine konstruktive Zusammenarbeit der beteiligten Bereiche.

Übergabe von Wissen an neue Mitarbeiter

Die demografische Entwicklung führt in den nächsten Jahren in der westlichen Welt zu großen Herausforderungen. Zunächst müssen junge Talente gefunden werden. Aber im zweiten Schritt stellt sich bereits die Frage, wie sich das Wissen und die Erfahrung der langjährigen Mitarbeiter, die in den verdienten Ruhestand gehen, an die neuen Kollegen übergeben werden kann.

Auch wenn 30 Jahre Branchen- und Unternehmenserfahrung kaum transferiert werden können, so trägt die Dokumentation der durchgeführten Prozesse dazu dabei, für ein gewisses Maß an Transparenz zu sorgen.

Verbesserungsprogramme nachhaltig verankern

In den vergangenen 10 Jahren haben viele Organisationen Optimierungsprojekte auf der Basis von Prozessverbesserungsmethoden wie Six Sigma, Lean Management oder KVP (Kontinuierliche Verbesserung) durchgeführt. Um den Jojo-Effekt wie nach einer Diät zu vermeiden, nämlich dass umgesetzte Verbesserungen sich wieder zum Schlechteren drehen, muss für den einzelnen Prozess eine verantwortliche Führung für kontinuierliche Steuerung verankert werden. Die prozessorientierte Organisation bietet für einzelne Prozessverbesserungsprogramme einen umfassenden Rahmen.

Der Umbau der Organisation über die Prozesse wird durch Methoden und Werkzeuge der prozessorientierten Organisationsentwicklung unterstützt.