Führung über Prozesse – 4 Perspektiven auf prozessorientierte Unternehmensführung

Die prozessorientierte Unternehmensführung, d.h. die vorrangige Führung des Unternehmens über die Prozesse anstatt über die Aufbauorganisaton, wird zunehmend von Unternehmen unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit angestrebt. Dies können wir deutlich sowohl in unseren Weiterbildungen als auch in unseren Beratungsprojekten erkennen.

Doch woher kommt diese Entwicklung? Welche Auslöser führen zu der Entscheidung die Prozessorientierung im Unternehmen zu stärken?

In verschiedenen Artikeln und Büchern haben wir bereits die hohe Komplexität und Dynamik erwähnt, die die Unternehmen heute in eine permanente Anpassung zwingen. Doch welches sind konkret die Herausforderungen an Unternehmen, für die die prozessorientierte Unternehmensführung einen nützlichen Lösungsansatz bietet?

Unserer Meinung nach lassen sich vier Perspektiven benennen, die jeweils eine Reihe von Herausforderungen zusammenfassen und die exemplarisch für Entwicklungswege zur prozessorientierten Organisation stehen.

Grafik 4 Perspektiven

4 Perspektiven auf prozessorientierte Unternehmensführung

1. Strategie

Insbesondere die Digitalisierung der Produkte und Dienstleistungen erfordern neue strategische Überlegungen. Komplette Geschäftsmodelle stehen in Frage, müssen zumindest grundlegend überarbeitet oder ggf. sogar komplett ersetzt werden.

Ist die neue Strategie gefunden, dann ist eine zielorientierte und zügige Umsetzung erfolgsentscheidend. Dies erfordert in den meisten Fällen einen systematischen Umbau einzelner oder mehrerer Kernprozesse. Deshalb ist eine Orientierung an den Prozessen der effektivere Weg der Stratiegieumsetzung, anstatt den Umweg über die Aufbauorganisation zu nehmen. Process follows Strategy!

2. Prozess

Einzelne Prozesse werden dann in den Blick genommen, wenn z.B. die Qualität nicht stimmt, die Kundenanforderungen sich maßgeblich verändert haben, oder aber die Kosten nicht mehr wettbewerbsfähig sind.

Der erste Schritt ist es hier, einen neuen Soll-Prozess zu entwerfen und einzuführen, der den Anforderungen gerecht wird. Sehr schnell zeigt es sich jedoch, dass eine kontinuierliche Prozessverbesserung und -steuerung  notwendig ist. Diese lässt sich z.B. über die Rolle der Prozessführungskraft in der Organisation verankern, insbesondere wenn die Prozesse über die Bereichsgrenzen hinweg gehen.

3. Organisation

Typische aktuelle organisatorische Herausforderungen leiten sich aus der Konzentration auf das eigene Kerngeschäft ab. Dies führt z.B. zum Outsourcing von Aktivitäten, die man nicht selbst machen möchte, oder aber umgekehrt, es werden Unternehmen hinzugekauft, die das eigene Geschäft ergänzen.

In beiden Fällen lassen sich die angestrebten Synergien nur dann heben, wenn die zukünftige Zusammenarbeit auf der Prozessebene an den Schnittstellen sauber abgestimmt ist.

Aber auch in einer stabilen Organisation lassen sich bereichsübergreifende Konflikte besser lösen, wenn die Zusammenarbeit über dokumentierte und gesteuerte Prozesse erfolgt.

4. IT / Technologie

Innovation wird immer noch am häufigsten über neue Technologien getrieben. Die für deren  Nutzung notwendigen Prozesse werden oftmals „nebenbei“ mitgeliefert. Dies führt allerdings nicht immer zur Zufriedenheit der Benutzer und hat auch bereits manch erfolgsversprechendes Produkt ins Leere laufen lassen.

Nur wenn sich neue IT-Systeme bei der Implementierung an den Anforderungen der Fachprozesse orientieren  oder zumindest eine enge Abstimmung mit bereitstehenden Funktionalitäten des Standardproduktes erfolgt, wird dies zu Akzeptanz bei den Benutzern führen. Auch die Einführung und Schulung läuft sinnvollerweise vorrangig über die Prozesse.

 

So unterschiedlich die Herausforderungen sind, die dazu führen die Prozessorientierung in der Organisation zu stärken, so unterschiedlich sollten auch die Entwicklungswege dorthin sein. Die BPM&O Akademie hat deshalb individuelle  Weiterbildungspfade entworfen, die den jeweiligen Anforderungen gerecht werden.

Aus welcher Perspektive nähert sich Ihr Unternehmen gerade der prozessorientierten Unternehmensführung? Finden Sie sich in einer der Vorgeschlagenen wieder? Ich würde mich hier über kurze Beiträge freuen, in denen Sie an Ihrem Beispiel unsere 4 Perspektiven konkretisieren.

  • Matthias Walter

    Ich finde die Darstellung sehr gelungen. Im Wesentlichen stimme ich dieser aus zu, dass sich aus der Strategie die weiteren Punkte ableiten. Aus meiner Erfahrung heraus fehlt jedoch ein wichtiger Baustein: die Lösungen / Produkte für den Kunden. Dieser Baustellung müsste an 2. Stelle stehen. Die Strategie besagt wohin ich mit welchen Lösungen möchte. Die eigentliche Lösungen muss danach aufgesetzt werden und daran orientieren sich die Prozesse zur Umsetzung, die notwendigen Strukturen und die IT-Unterstützung.

    • Hallo Matthias,

      streng genommen hast du natürlich recht. Ich hatte gedanklich die Produktdefinition allerdings der Strategiephase zugordnet. In diesem Blogbeitrag geht es mir vor allem darum, den Unterschied zwischen dem prozessorientierten und dem eher funktionalen Vorgehen hervorzuheben. Dass die Dienstleistungen und Produkte nach der Strategiefestlegung erarbeitet werden müssen ist in diesem Sinne eher eine Gemeinsamkeit. Insofern stimme ich dir aber zu, dass die Prozesse aus den zu erbringenden Leistungen für den Kunden abgeleitet werden.

  • Armin Neises

    Sehr schöne grafische Darstellung und Beschreibung der komplexen Herausforderungen der Unternehmensführung, die es zu meistern gilt.

  • Michael Maiss

    Eine schöne einfache Grafik, die ich etwas modifiziert (Sprachenmix!) demnächst in einem Gepräch mit einem CEO verwenden möchte. Was mir allerdings nicht gefällt, ist die Betonung der IT als scheinbar alleiniger Befähiger der Prozesse. Als hätte Euch ein Vertreter der üblichen verdächtigen BPM-IT-Tool-Hersteller die Hand geführt. Ich würde die 4. Perspektive allgemeiner formulieren, z.B. „Enabler“, und exemplarisch „IT, People, Culture, etc“ ergänzen